一、簡答題：本大題共5小題，每小題6分，共30分。
1、企業(yè)需要外部診斷的問翅有哪些？
2、從21世紀(jì)商界雖現(xiàn)出創(chuàng)新和兼并收購的主要趨勢中可以得到哪些啟示？
3、企業(yè)在發(fā)展過程中存在著什么樣的動力？
4、在使用徳爾菲法的過程中，主要涉及哪些參與者？這些參與者的主要任務(wù)是什么？
5、簡述企業(yè)過程評價(jià)和企業(yè)效果評價(jià)的含義并比較這二者的不同之處。
二、分析題：本大題共4小題，每小題10分，共40分。
6、試分析現(xiàn)代咨詢的基本要求和準(zhǔn)則。
7、試分析因果圖分析方法的作用和類型。
8、試分析咨詢調(diào)査的主要方法及各方法的使用要注意的問題。
9、試分析組織文化對咨詢報(bào)告的影響。
三、綜合題：分析下列案例。本大題共2小題，每小題15分，共30分。
10、當(dāng)星巴克董事會主席、總裁兼CEO霍華德•舒爾茨（Howard Schultz)出現(xiàn)時(shí)， 照例引起現(xiàn)場1200名員工的歡呼與口哨，在全球30萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因?yàn)樗鶆?chuàng)造的商業(yè)奇跡，更因?yàn)樗麍?jiān)持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對自己的員工從來都是稱為“伙伴”。今年霍華德第二次到中國與“伙伴及家屬”進(jìn)行面對面交流，這次迎接他的是廣州地區(qū)的1200名 “伙伴”及他們的家人。在中國，這家快速擴(kuò)張的公司目前擁有1200家門店和近 2萬名“伙伴”，而三年前，星巴克在中國的門店僅450家，按照這樣的勢頭下去，中國今年底便會成為星巴克僅次于美國的第二大市場。星巴克目前正在中國推行一項(xiàng)名為“伙伴回家”計(jì)劃一一那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開始有機(jī)會在離家最近的某個(gè)城市擔(dān)任新開門店的店長，而這個(gè)充滿人情味的計(jì)劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴(kuò)張有機(jī)結(jié)合。
在星巴克內(nèi)部，流傳著一個(gè)形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008年他再次擔(dān)任CEO后做的第一件事就是邀請“伙伴”們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個(gè)月收到了約5，000封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。盡管已經(jīng)從昔年的貧民窟少年，成長為如今掌控全球2萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會教育孩子：財(cái)富或事業(yè)成功不意味擁有特權(quán)，而是意味著責(zé)任；個(gè)人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源于自己對他人的分享和幫助。在他的理念中，星巴克從來不是為了嫌錢而存在的。從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成 一個(gè)獨(dú)特的公司:在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東。
“伙伴”是星巴克體驗(yàn)文化的靈魂與核心。過去數(shù)年，全球經(jīng)濟(jì)遇到了嚴(yán)重的衰退或危機(jī)，但星巴克的業(yè)績卻逆流而上，從2010年至今一直保持上揚(yáng)。2014年第一季度，星巴克凈利潤同比增長9%，門店銷售額增長6%，這已經(jīng)是它連續(xù)多個(gè)季度保持業(yè)績遞增�；羧A德認(rèn)為，這是星巴克成立40多年來最好的時(shí)期，未來它仍有更大的機(jī)會和更大的發(fā)展空間，但他希望是通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來推動業(yè)績的上揚(yáng)。無論何時(shí)，他最關(guān)注的指標(biāo)始終是星巴克體驗(yàn)文化是否做得足夠好，而不是利潤或規(guī)模。
盡管作為締造了咖啡體驗(yàn)文化的創(chuàng)始人，霍華德?lián)碛斜姸喾劢z，當(dāng)中不乏成功企業(yè)家，但在霍華德看來，要成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個(gè)人魅力 或是人格個(gè)性。對大家來講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因?yàn)樗芨嬖V大家應(yīng)該做什么，而且還因?yàn)樗茏尨蠹依斫鉃槭裁匆@樣做，企業(yè)存在的意義與使命是什么。而他覺得最重要的是， 作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在早期就確立一個(gè)組織的責(zé)任以及能由此所獲得的回報(bào)，這種回報(bào)必須由所有人共享，“這就像一項(xiàng)須由團(tuán)隊(duì)達(dá)成的體育競賽”。
每天要喝5杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛咖啡、 關(guān)懷員工外，他另外一項(xiàng)為人熟知的基因是熱愛創(chuàng)新。比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時(shí)，他選擇了中國，當(dāng)時(shí)很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴(kuò)張的未來應(yīng)該在印度。但霍華德卻認(rèn)為中國人不愛喝咖啡正是一個(gè)機(jī)會，他從來都對中國市場充滿信心，在2008年之后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，星巴克關(guān)閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標(biāo)前進(jìn)。霍華德說，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境。而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉(zhuǎn)瞬即逝。
自從2008年回歸CEO位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進(jìn)教字時(shí)代，也是因?yàn)?ldquo;我們不是一家只賣咖啡的公司，我們是一個(gè)致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。當(dāng)我們看到新科技的發(fā)展，便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。當(dāng)星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”已為大家所熟知的時(shí)候，它又在迅速地打造以移動互聯(lián)網(wǎng)為平臺的“第四空間在中國，星巴克的“第四空間”指的是通過手機(jī)APP、 微博和微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺，這些平臺已經(jīng)擁有200萬的粉絲。通過科技技術(shù)，星巴克可以隨時(shí)隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的口味以及對于品牌的反饋，而它的社交媒體計(jì)劃也不僅局限于品牌與顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個(gè)平臺，讓顧客之間進(jìn)行交流。數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，并與顧客聯(lián)系在一起。
思考題：
（1）從這個(gè)案例里面，你得到哪些啟示？
（2）你認(rèn)為星巴克的核心競爭優(yōu)勢何在？
11、小趙的苦惱
小趙從機(jī)械工學(xué)院畢業(yè)后，被聘在一家大型工廠的檢驗(yàn)室當(dāng)主管，他負(fù)責(zé)監(jiān)督四位檢測樣品的技術(shù)人員。在某些情況下，小趙起到了對群體的監(jiān)督作用，然而在另一些情況下小趙卻被這個(gè)群體所制約，使他感到很沮喪。小趙不久就發(fā)覺難以對草率的工作界定責(zé)任，因?yàn)樗奈患夹g(shù)人員相互保護(hù)。這個(gè)小組似乎為自己定了工作量，盡管小趙要求加快工作進(jìn)度，然而每天所做的檢測數(shù)量幾乎沒有變化。雖然小趙被委任為主管，但是很多次他的技術(shù)員們，不是求教于他，。而是舍近求遠(yuǎn)，向另一部門一位年紀(jì)大的同行請教。小起還注意到他的三位下屬經(jīng)常一起在自助食堂吃午餐，而另一在則在鄰近的實(shí)驗(yàn)室里與朋友們一同進(jìn)餐。小趙常與其他實(shí)驗(yàn)室的管理人員共進(jìn)午餐，此間小趙對公司的事情有了更多的了解，他很快開始意識到，上述情形表明他面臨的是一種非正式的群體，他應(yīng)當(dāng)妥善處理與群體中其他成員的關(guān)系，以保持較高的群體效能。
請結(jié)合上述案例，分析如何正確對待非正式群體。
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